Det er et fenomen på arbeidsplassen som kalles "krabbeffekten". Mennesker som har fisket etter krabber, kan vite at hvis du legger en gruppe krabber i en bambuskurv, trenger du ikke å dekke den, krabbene kan ikke krype ut. For når det er to eller flere krabber, vil hver enkelt krype for å krype til avkjørselen. Men kurvmunnen er veldig smal, og når en krabbe kryper til kurvmunnen, vil de andre krabber ta den med sine kraftige klør og til slutt dra den til det lavere nivået, der en annen kraftig krabbe vil trå på den og klatre opp. Denne syklusen gjentar seg, og ingen krabbe kan med hell "bryte gjennom". "Crab Effect" gjenspeiler et veldig spesielt fenomen på arbeidsplassen. I fabrikkteamet er det uunngåelig at på grunn av interessekonflikter eller forskjeller i konsepter, vil naturlige små gruppeinteresser eller verdier bli dannet. Dets viktigste egenskaper er: organisasjonsmedlemmer er kortsiktige, bare fokuserer på personlige interesser og ignorerer teaminteresser; Bare å bry seg om umiddelbare interesser og ignorere langsiktige interesser, undergrave hverandre, og da vil hele teamet gradvis miste motivasjonen til å komme videre. På denne måten, 1+1<2 will appear, and as "1" increases to N, the final energy "sum" will be much less than N, making the team lose vitality and the enterprise unable to become strong.
▌Faktorisk effektivitet "Klemmet"
Li Chao er en nyutnevnt "leder" på fabrikken. Omfanget på fabrikken er stor, men fabrikkens driftseffektivitet er ikke optimistisk, og det som er mer forferdelig er at personalomsetningen er veldig stor, og ansatte i noen viktige stillinger erstattes som en roterende lykt. Fabrikksjefen er bekymret for dette. Derfor ble Li Chao, som har mange års erfaring med fabrikkledelse, "utnevnt i en kritisk situasjon" og ble luftbåren til å utføre "rettingsbevegelsen".
Så snart han tiltrådte, gjennomførte han en omfattende "etterforskning og etterforskning". Etter analyse fant Li Chao at den grunnleggende årsaken til nedgangen i teamprestasjoner ikke var den svake evnen til ansatte eller mangelen på fabrikksystemer, men "undergraving" og ikke-samarbeid mellom teamene. For eksempel for ikke lenge siden forberedte Li Chao seg for å implementere en ny prosess og ba hver gruppe om å utarbeide en plan. Etter sammenligning vedtok han endelig planen som ble sendt inn av gruppe A og ba andre grupper om å implementere den samme planen. Resultatet var imidlertid at bortsett fra gruppe A, motsto andre grupper implementeringen av planen av forskjellige grunner.
Li Chao var veldig forundret over dette. Hvorfor ønsket ikke alle å samarbeide med arbeidet? Selv de avdelingene eller enkeltpersonene som kom med rasjonaliseringsforslag "delt hat og fiender"? Etter å ha forstått fra mange kilder, forsto han til slutt. Det viste seg at grunnen til alles ikke-samarbeid var fordi de var redde for at gruppe A ville "skille seg ut" og få flere bonuser, så det var en "åpen og hemmelig kamp" for "du bygger scenen, jeg vil rive det ned", og ingen ønsket å se den andre parten "stige til prominens" og løpe over hodet.
▌Det er all feilen med "krabbe mentalitet"
Den negative effekten av "krabbmentalitet" på fabrikkstyring eksisterer objektivt. I saken forårsaket teamet som Li Chao, på grunn av denne "krabbe mentaliteten" blant teammedlemmer, til slutt den gjensidige ikke-samarbeidet og til og med "undergravende" oppførsel blant teamet. Slik "intern friksjon" vil ikke bare svekke teamets kampeffektivitet, men også gjøre forholdet mellom teammedlemmer skjøre og anspente. Hvis ledere blinde øye for dette fenomenet eller har utilstrekkelig erkjennelse, vil de sannsynligvis bringe teamet sitt inn i en farlig situasjon med "dilemma".
For det første forårsaker det motstand mellom teammedlemmer. Å ta denne saken som et eksempel, grunnen til at andre grupper ikke kan være enige i rasjonaliseringsforslagene fra gruppe A og har potensiell motstand, er at den grunnleggende grunnen er at interessekonflikten har forårsaket psykologien til "ingen ønsker å se den andre parten øke", så det er vanskelig å koordinere og samarbeide i arbeidet, og "undergrave atferd" er forårsaket.
For det andre reduserer det utførelsen av teammedlemmer. Fordi de ikke er villige til å være enige med andres arbeidsforslag eller andre meninger, og motstå implementering av riktige meninger av forskjellige grunner, vil det gi stor motstand mot implementering av bedriftsmål eller oppgaver. Hvis det er et godt forslag, vil fabrikken betale en god pris fordi den ikke kan implementeres i tide.
For det tredje forårsaker det tap av senioralenter. De erfarne og dyktige ansatte er absolutt uvillige til å jobbe i et fabrikkmiljø der de "undergraver" hverandre og er i konflikt med hverandre. De vil velge å endre jobber uten å nøle fordi de er misfornøyd med et slikt arbeidsmiljø. For eksempel, i fabrikken ledet av Li Chao i saken, er "omsetningen av personell veldig stor, og ansatte i noen viktige stillinger erstattes som en roterende lykt." Det er nettopp på grunn av misnøye med talenter med arbeidsmiljøet at tapet er forårsaket, og vi må være årvåken.
Tre triks for å bli kvitt "krabbe mentaliteten"
1. Opprett en bedriftskultur av enhet og samarbeid
Mangelen på bedriftskultur er resultatet av "undergraving" av hverandre og mangelen på samarbeid mellom team. Med andre ord, ledere har ikke klart å bygge en god "enhet og samarbeid" -atmosfære, slik at teammedlemmer gir opp personlige fordommer og fokuserer på bedriftsinteresser. Derfor, når teamet har en "krabbe mentalitet", er topp prioritet for ledere å gripe inn i tid, begynne å bygge en bedriftskultur av enhet og samarbeid, og dyrke teamets ånd av samarbeid. Ledere kan bruke forskjellige former for trening, utendørs utviklingstrening osv. For å få ansatte til slutt til å forstå at karakteren "人" er basert på gjensidig støtte. Bare med gjensidig støtte kan det dannes samarbeid, slik at teamet kan danne en felles styrke og maksimere sin egen verdi.
2. Etabler et enhetlig bedriftsutviklingsmål
Det samme målet vil føre til samme tempo. Hvis utviklingsmålene insisterte på av lagene er inkonsekvente, er det lett å "tråkke på feil trinn". Dessverre, i mange fabrikker, setter ledere enten ikke detaljerte utviklingsmål, eller setter dem, men kunngjør dem ikke til ansatte (eller feilaktig tror at selskapets utviklingsmål er ledernes virksomhet og har ingenting med ansatte å gjøre). Dette er et tabu i fabrikkstyring. Det såkalte "å starte en virksomhet er vanskelig, og det er enda vanskeligere å holde en virksomhet" er fordi i det tidlige stadiet av å starte en virksomhet har teamet en klar visjon og mål, og målene til teammedlemmer kan nå en enighet, danne en felles styrke og oppnå suksess. I perioden med å holde en virksomhet, på grunn av mangelen på de samme bedriftsutviklingsmålene, vil det bli dannet en situasjon med å "slåss i reiret", og alle vil begrense hverandre for sine egne interesser. Derfor, bare ved å sette et klart bedriftsutviklingsmål og la hver ansatt vite dette målet, kan de redusere "kampene i reiret".
3. Gjør makt og ansvar lik
Hvorfor vises "krabbeffekten" i teamet ditt? Hvorfor tåler ikke dine ansatte "sine" kolleger "å" klatre ut "først?
Årsaken er: ulikheten i ansvar og forpliktelser. Utøvelse av rettigheter er bare for liten, og utførelsen av forpliktelser er bare for tung. Makt og ansvar utfyller hverandre. Jo større makt, jo større er ansvaret. Teammedlemmene dine bør betrakte makt som et ansvar, ikke et symbol på status. Den som klatrer foran, må ha evnen og ansvaret til å lede teamet ut av vanskeligheten, slik at andre medlemmer av teamet kan presse hverandre fremover. Hvis en av de ansatte klatrer ut av kurven, men ikke ønsker å ta lederenes ansvar, vil ikke de andre "krabbene" være overbevist, så de vil uunngåelig holde ham tilbake og forhindre ham i å klatre opp.
