Mennesker: refererer til personellet som produserer produktet; Maskin: refererer til utstyret som brukes til å produsere produktet; Materiale: refererer til råvarene som brukes til å produsere produktet; Metode: refererer til metodene som brukes for å produsere produktet; Miljø: refererer til miljøet der produktet er produsert.
I denne teorien om fem elementer inntar mennesker sentral- og kjøreposisjonen, akkurat som en bil. De fire hjulene på en bil representerer de fire elementene "maskin", "materiale", "metode" og "miljø", mens sjåføren, "mennesker," er det viktigste elementet. Uten sjåfør kan bilen bare stå stille og bli ubrukelig.
Selv om en fabrikk har gode maskiner, materialer og prosesseringsmetoder, og miljøet rundt er egnet for produksjon, kan den likevel ikke produsere hvis den mangler ansatte.
Analyse av mennesker: Kompetanseproblemer? Påvirker systemet folks arbeid? Er det et problem med personellvalg? Er opplæringen utilstrekkelig? Står ferdighetene feil? Er de ansatte illojale mot selskapet? Er det en ansvarlig person? Kan folk betjene maskinene? Er mennesker tilpasset miljøet? Forstår folk metodene? Kjenner folk igjen materialene?
Maskinanalyse refererer til utstyret, verktøyene og andre hjelpeproduksjonsverktøy som brukes i produksjonen. I produksjon er riktig funksjon av utstyr og tilstanden til verktøy faktorer som påvirker produksjonsfremdrift og produktkvalitet.
Er valget riktig? Er det vedlikeholdsproblemer? Er maskinen riktig tilpasset? Er operatøren kvalifisert? Betjenes maskinen riktig? Er maskinen plassert i et egnet miljø?
Maskinstyring består av tre aspekter: bruk, inspeksjon og vedlikehold. Bruk innebærer opplæring av operatører basert på maskinens ytelse og driftskrav, slik at de kan betjene og bruke utstyret til produksjon på riktig måte; dette er det mest grunnleggende aspektet ved utstyrshåndtering.
Inspeksjon refererer til å bekrefte utstyrets status og ytelse før og etter bruk i henhold til visse standarder, identifisere unormalt tidlig og forhindre utilsiktet bruk; dette er avgjørende for utstyrshåndtering.
Vedlikehold refererer til å utføre vedlikehold, rengjøring og smøring på utstyret med jevne mellomrom i henhold til dets egenskaper, forhindre forringelse av utstyret og forlenge levetiden; dette er en viktig del av utstyrsforvaltningen.
Materialanalyse: Er det ekte?
Er modellen riktig? Har den holdbarhet? Har den gjennomgått innkommende inspeksjon? Er materialet brukt i henhold til forskriftene? Er materialet egnet for miljøet? Fungerer materialet godt med maskinen? Vil materialet forstyrre andre materialer?
Analyse av metoden: Er det gjort i henhold til loven? Er det klart? Er det skrevet tydelig? Er metoden egnet? Finnes det en lov? Er metoden gitt til riktig person? Er metoden gjennomførbar i dette miljøet?
Analyse av miljøet: Har miljøet endret seg over tid? Har faktorer som lys, temperatur, fuktighet, høyde og forurensningsnivåer blitt vurdert? Er miljøet trygt? Er miljøet menneskeskapt-? Kan mikro-miljøet og makro-miljøet eksistere side om side?
Arbeidsplassmiljø: Refererer til plassering av ulike produkter og råvarer, arrangement av verktøy og utstyr og personlig 5S-praksis. Kontroll av farlige stoffer: Først oppbevaring av kjemikalier, som alkohol og tynner. For det andre kontroll av seks kjemiske stoffer (bly, kvikksølv, kadmium, seksverdig klorid, polybromerte bifenyler og polybromerte difenyletere) under produksjonsprosessen. Produksjonsmiljø: Refererer til kontroll av temperatur, fuktighet, støv-frie forhold osv. under den spesifikke produksjonsprosessen.
Problemnivåer: Etter den innledende kvalitative vurderingen av rammeverket "Menneske, maskin, materiale, metode, miljø" (HMI), er det nødvendig med en sekundær årsaksundersøkelse. Denne sekundære årsaksundersøkelsen kan fortsatt bruke HMI-analysen. Selv etter den sekundære årsaksundersøkelsen og den kvalitative vurderingen, kreves det fortsatt en tertiær kvalitativ vurdering, dvs. å undersøke de grunnleggende årsakene til de sekundære kvalitative resultatene. Dette stemmer fortsatt med HMI-analysemetoden, og spør egentlig "hvorfor" flere ganger.
Eksempel: Å finne motorolje på bakken er kvalitativt klassifisert som et "maskin"-problem innenfor HMI-rammeverket. Er maskinens funksjonsfeil forårsaket av feil betjening av "mennesker"? Mangel på etablerte driftsstandarder for «metoder»? En påvirkning fra «miljøet»? Etter å ha eliminert disse mulighetene, ligger problemet i selve "maskinen"-et forfalsket produkt. Årsaken til den falske "maskinen" er et problem med "folket" som kjøpte den. Hvorfor er «folket» problematisk? På grunn av mangelen på tilsyn av "metodene."
QC-metoder for korrigerende handlinger: Systemdiagrammetode for handlingsformulering
Omfattende årsak-virkningsanalyse (menneske, maskin, materiale, metode, miljø) + systemdiagrammetode: Hver metode må inkludere den ansvarlige personen, metoden og når og hvilken effekt som skal oppnås.
Menneske, maskin, materiale, metode, miljø: Refleksjoner over ledelse av små og mellomstore bedrifter i kinesisk produksjon
I. Utilstrekkelig bedriftskultur – problemer i ledelsesfilosofi
I mitt lands SMB-er er det få som har sin egen kultur. Selv om de gjør det, er det ofte bare en fasade skapt under systemutvikling, ikke virkelig implementert. Derfor vil jeg sammenligne bedriftskulturene til private bedrifter og japansk-eide bedrifter: La oss først se på hvordan innenlandske SMB-er nærmer seg bedriftskulturen, inkludert atferdsplanleggingen som strekker seg fra bedriftskulturen. I Kina er det i utgangspunktet ingen bedriftskultur som verdsetter bedriften. Det er ingen klar definisjon av bedriftens atferd. Nedenfor er en analyse av virksomhetens styringssystem:
A. Sterkeste filosofi:
Et firmaeksempel
Presidentens retningslinjer: Bygg en pålitelig xxx
Vårt mål er å bli et selskap som oppnår høyeste kunderos og tillit gjennom overlegen teknologi og kvalitet. Vi vil fortsette å forbedre kvaliteten på alle aspekter av vår virksomhet. For å oppnå dette vil vi kontinuerlig forbedre oss. Vi er forpliktet til å følge lover og regler og har som mål å bidra til samfunnet. Vi har en utfordrende ånd og streber etter bærekraftig utvikling.
B. Omfattende regler og forskrifter – Alle regler og forskrifter styrer hvordan ansatte skal utføre sine oppgaver.
1. System – Flaskehals
Dette er noe du vil legge merke til så snart du blir med i selskapet. Fra daglig leder til ordinære ansatte går alle i samme uniform. Det er ikke det at du kan slippe å bruke uniform bare fordi du er en leder. Systemet gjelder likt for alle. Dette viser at utenlandske selskaper vanligvis har et komplett sett med prosedyrer.
Japanske selskaper har generelt en ledelsesmodell. Hva som må gjøres på et gitt stadium er veldig klart. Selskapets arbeidsprosess er i utgangspunktet trinn-for-trinn. Hver nyansatt får spesialisert opplæring. De vil fortelle deg hvilke metoder som er best for å gjøre ting, og selv enkle oppgaver som å fylle ut skjemaer vil bli lært deg.
Disse selskapene har imidlertid også et relativt strengt styringssystem. Dette svært rigide styringssystemet og hierarkiske strukturen kan få folk som ikke er kjent med japansk kultur til å føle seg ukomfortable. Taiwanesiske-investerte bedrifter har også et strengt system med kontroller og balanser. Selv om systemene til europeiske og amerikanske selskaper er relativt løse, må ansatte i disse selskapene fortsatt være på vakt mot å bli sparket.
I mitt lands produksjonsbedrifter, etter hvert som antall ansatte og avdelinger øker, blir administrerende direktører stadig mer opptatt. Dette krever arbeidsstandarder, systemer og prosesser. Hvis en bedrift mangler et komplett system, selv om du ansetter ledere, vil de slutte på grunn av det utilstrekkelige systemet.
2. Systemer-Utførelse
Hvorfor skrive dette? Fordi noen små og mellomstore-bedrifter i landet mitt har et sett med systemer. I fjor reviderte jeg et privat selskap i Changzhou. Mens jeg gjennomgikk dokumentene deres, syntes jeg at systemene deres var veldig omfattende og detaljerte.
En nærmere titt på den faktiske situasjonen viste imidlertid at systemene ikke ble implementert. Deres daglige leder klaget til meg på at det var vanskelig å håndheve systemene fordi det var for mange pårørende på fabrikken og de ansatte hadde dårlig arbeidsmoral. Jeg tror selskapene våre bør lære av de japanske selskapenes sterke -ubetingede henrettelse.
Faktisk har alle systemer på plass. Her er et eksempel: Et lite statseid-foretak i Suzhou var på randen av konkurs på grunn av dårlig ledelse. Senere dannet det et joint venture med et japansk selskap. Den japanske siden administrerte fabrikken, gjorde passende modifikasjoner av systemene og forbedret de ansattes fordeler. Deretter krevde de ubetinget overholdelse av de eksisterende systemene. Som et resultat, i løpet av seks måneder, ble selskapets ytelse gradvis forbedret, og i løpet av et år gikk det med overskudd.
Egentlig er henrettelse knyttet til mellommenneskelige forhold, det vil si folks flokkmentalitet. Husker du da regjeringen utstedte aksjer? Publikum godtok dem ikke. Gradvis, gjennom ulike metoder, aksepterte publikum aksjer. Dette er i hovedsak flokkmentalitet på jobb.
Derfor kan en bedrifts utførelse dyrkes. Hvis alle ansatte har god gjennomføring, selv om noen er misfornøyde, vil gjennomføringen fortsatt være god. Dette er som at staten utsteder aksjer eller statsobligasjoner, som er garantert av statens kreditt- og utviklingsforventninger.
Derfor må bedrifter gi ansatte en god kredittgaranti, i stedet for å endre policyer ofte og være inkonsekvente i ord og handling. Sammen med et positivt syn på selskapets utvikling, gjennom dyrking, vil selskapets utførelse etter hvert bli svært høy, og selv midlertidige vanskeligheter vil lett kunne overvinnes.
II. Misoppfatninger i produksjonskontroll – problemer i ledelseskonsepter
1. Produksjonsenheter: mennesker, maskiner, materialer, metoder og miljø
For kinesiske bedrifter utføres produksjonen naturlig i henhold til kundens krav. Imidlertid kan du observere betydelige problemer i kontrollen av standarder av både direkte og indirekte produksjonsenheter: standarder er ikke delt inn, og standarder håndheves ikke strengt. Kort sagt er de direkte produksjonsenhetene mennesker, maskiner, materialer, metoder og miljø.
Mennesker
Apropos folk, vi kan ikke se bort fra velferdsgoder.
Angående kompensasjon: Vestlige selskaper er mer sjenerøse, japanske selskaper er mer rettferdige, og kinesiske selskapers fordeler består hovedsakelig av fire deler: lønn, opplæring, permisjonssystem og andre. I disse fire aspektene:
A. Lønn: Generelt sett tilbyr vestlige selskaper høyere lønn fordi de søker det beste talentet og har strenge krav til utdanning og erfaring. Japanske selskaper tilbyr moderate lønninger fordi de krever stabile og erfarne ansatte. Kinesiske SMB tilbyr de laveste lønningene, og ansatte må ofte stole på innfallene til eieren eller deres slektninger.
B. Opplæring: Vestlige bedrifter er klart mer sjenerøse i opplæringsprogrammene for ansatte. Undersøkelser viser at europeiske og amerikanske selskaper først og fremst er avhengige av ekstern opplæring for ledelse, profesjonelle ansatte og generelle ansatte. Japanske selskaper, derimot, kombinerer ekstern og intern opplæring, med intern opplæring som generelt veier opp for ekstern opplæring.
For kinesiske selskaper er dette aspektet først og fremst internt.
C. Permisjonssystem: Japanske selskaper, i sin bedriftskultur, verdsetter ansiennitet i sine permisjonssystemer. Jo lenger en ansatt har tjenestegjort, uansett stilling, får vedkommende tilstrekkelig permisjon. Generelt tilbyr både europeiske/amerikanske og japanske selskaper ferier i henhold til nasjonale forskrifter.
Noen kinesiske selskaper opprettholder imidlertid fortsatt seks-dagers arbeidsuke, og hevder noen ganger at det er overtid med en lønn på 2–4 yuan per time. Det ser ut til at mange kinesiske selskaper ikke behandler sine ansatte som mennesker. Utenlandske selskaper fra Europa og Amerika har en tendens til å ha mer humane permisjonssystemer.
D. Andre aspekter: Bostøtte er en stor bekymring. Japanske og europeiske/amerikanske selskaper er like, men japanske selskaper utmerker seg på visse områder. Vanligvis bidrar utenlandske selskaper fra Europa og Amerika til ansattes boligstøttefond, og noen gir til og med en ekstra bostøtte. Dette er et betydelig gap for små bedrifter i mitt land; noen selskaper bidrar ikke engang til sine ansattes pensjonsforsikring.
Derfor er ansatte den primære ansvarlige parten for en bedrifts produkter. Stabilt og dyktig personell spiller en avgjørende rolle for produktstabilitet. Dette fører uunngåelig til diskusjonen om omsetning av ansatte.
Angående omsetning av ansatte: Japanske selskaper tilbyr de mest stabile jobbene, etterfulgt av europeiske og amerikanske selskaper. Mens japanske selskaper kanskje ikke tilbyr samme inntekt som sine europeiske og amerikanske motparter, ligger fordelen med japanske selskaper i jobbsikkerhet og lavere forventninger til ansatte.
Så lenge ansatte ikke gjør store feil, er det usannsynlig at japanske selskaper lett kan sparke dem. I motsetning til dette må ansatte i europeiske og amerikanske selskaper hele tiden være på vakt mot å bli sparket. Derfor, for små og mellomstore-bedrifter i mitt land, er det viktig å styrke sin personalledelse og redusere unødvendig omsetning av ansatte for å oppnå produktstabilitet.
Maskiner: Produksjonskapasitet, vedlikehold av utstyr, reservedeler osv. Når en bedrift mottar en bestilling, evaluerer den bestillingen for å finne de beste og mest kostnadseffektive maskinene. Dette inkluderer innkjøp av reservedeler og rutinemessig vedlikehold.
I denne forbindelse har utenlandske selskaper fra Europa og Amerika typisk dedikert prosjektpersonell og kostnadskontrollpersonell for å utføre kostnadsregnskap, med sikte på å oppnå maksimale resultater med minimale utgifter.
For maskininnkjøp investerer disse selskapene tungt. Imidlertid opprettholder de også strenge standarder for etterfølgende vedlikehold, og overholder omhyggelig kravene til lett slitte deler.
Mens små og mellomstore bedrifter (SMB) i mitt land noen ganger kan kjøpe avanserte maskiner, er deres administrasjon av påfølgende vedlikehold og lett slitte deler langt bak utenlandske selskapers.
Materialer, materialkomponentene som utgjør produktet, bør være kvalifisert eller behandlet for å oppfylle produktkravene for å unngå produktfeil forårsaket av råvareproblemer. I produksjon utgjør råvarekostnadene en stor andel av de totale kostnadene, vanligvis over 60 %, og noen ganger når 90 %, noe som gjør det til et primært mål for kostnadskontroll.
Faktorer som påvirker råvarekostnadene inkluderer innkjøp, varelager, produksjonsforbruk, resirkulering og kvalitetskontroll. For å kontrollere råvarekostnadene velger bedrifter generelt stabile leverandører. I Japan har store selskaper som Toyota etablert unike langsiktige-samarbeidsforhold med datterselskapene sine og har dannet egne konserngrupper med andre store selskaper. Materialkontroll spiller en betydelig rolle i å bestemme produktkvalitet.
I Europa og Amerika har selskaper vanligvis dedikert personell som er ansvarlig for råvarer. De har spesialisert innkjøpspersonell og dedikerte ingeniører og inspektører for å kontrollere kvaliteten, og redusere antallet feil. Alternativt kan de stasjonere personell på fabrikken for å rette opp materialfeil under produksjonen.
De siste årene har det vært tydelig at små og mellomstore bedrifter (SMB) i landet mitt er i økende grad modnes i sin materialkontrollpraksis, og går fra å ikke ha noe dedikert personell til å administrere materialinnkjøp.
Metoder utgjør de tekniske komponentene i et produkt. En rimelig prosess reduserer produktkostnadene og øker beståttraten. Kort sagt, en fornuftig prosess kombinert med korrekt produksjonsoperasjoner resulterer i et kvalifisert produkt. Enkelt sagt kan metoder deles inn i: arbeidsinstruksjoner, inspeksjonsinstruksjoner og maskindriftsmetoder.
Arbeidsinstruksjoner: Arbeidsinstruksjoner brukes til å spesifikt veilede om-arbeid på nettstedets produksjon eller administrasjon. Deres struktur og form avhenger helt av arbeidets art og kompleksitet. Når du skriver arbeidsinstruksjoner, bør du behandle dine ansatte som om de sliter; derfor bør metodene brytes ned i trinn og holdes enkle. Japanske arbeidsinstruksjoner er blant de mest-brukervennlige, med enkle prosedyrer, og er plassert der ansatte enkelt kan se dem.
I et japansk-eid selskap observerte jeg for eksempel en-støpemaskin (hvor en bøssing er støpt- inne i et lager). Operatører savnet ofte å plassere bøssingen, noe som forårsaket produktfeil.
For å løse dette, installerte de en forhåndsinnstilt- elektronisk balanse ved siden av-støpemaskinen. Ferdige produkter flyter direkte på balansen. Dette unngår defekte produkter, selv om det er dyrere. Men i det lange løp er mennesker mer utsatt for feil enn maskiner.
I mange utenlandske-eide fabrikker er produksjonslinjer nå automatisert fordi sannsynligheten for utilsiktede menneskelige feil er langt større enn for maskiner. I mitt land, på grunn av billig arbeidskraft, prioriterer mange små og mellomstore-bedrifter kortsiktige-kostnader, noe som fører til en rekke produktproblemer.
Mange bedrifter i landet mitt anser arbeidsinstruksjoner som ubrukelige, og ser på dem som tidkrevende og tungvinte-. Noen tror de har gjort dette arbeidet i årevis, kan resitere prosedyrene utenat, og kan til og med gjøre det med bind for øynene. Dette er en misforståelse. Arbeidsinstrukser veileder arbeidsprosessen; selv de beste metodene krever praktisk anvendelse før instruksjonene kan revideres.
Retningslinjer for inspeksjon
På grunn av de varierende egenskapene og arten av spesifikke operasjoner under produktdannelsen, er også formen og innholdet i inspeksjonsretningslinjene forskjellig. Disse inkluderer inspeksjonsretningslinjer for inspeksjon av innkommende varer, inspeksjonsretningslinjer for -prosess (arbeidsordre) inspeksjon og retningslinjer for utgående inspeksjon osv.
Angående...
For inspeksjonsinstruksjoner er det viktigste aspektet å lage inspeksjonsverktøy: Som nevnt ovenfor er det mindre sannsynlig at maskiner vil fungere feil enn mennesker. Trofast utførelse av handlingssekvensen reduserer unødvendige bevegelser og sikrer ensartethet.
I japanske selskaper er nesten alle målinger erstattet av enkle, intuitive verktøy. Grunnen er enkel: å gjøre det enkelt for ansatte å forstå. Dette kontrollerer produktfeil og oppnår null feil.
For eksempel bruker inspeksjonsinstruksjoner de enkleste metodene for å kontrollere defekte produkter, og oppnår 100 % bestått rate.
Maskindriftsmetoder
I utenlandske selskaper betjener dedikert personell vanligvis maskinene, noe som reduserer sjansen for skade og maksimerer maskinutnyttelsen. I kinesiske små og mellomstore bedrifter er dette ennå ikke godt-utviklet; noen selskaper mangler maskindriftsmetoder helt.
Miljø
1. Produksjonsmiljø, også kjent som 5S. Fabrikkens produksjonsmiljø påvirker operatørens produktivitet direkte. Tenk deg hvis det ikke er noe utpekt område rundt operatørens arbeidsbenk, og verktøy etterlates tilfeldig-hva blir konsekvensene?
Selvfølgelig redusert produktivitet og defekte produkter. I denne forbindelse er Japan opphavsmannen til 5S-utviklingen, og europeiske og amerikanske selskaper legger også stor vekt på 5S i sine virksomheter. De dårligste resultatene til 5S er kinesiske SMB-er. De ser det som irrelevant for produksjonen.
Av ovenstående kan man se at det fortsatt er et betydelig gap mellom kinesiske og utenlandske selskaper når det gjelder produktkontrollkonsepter.
2. Hjelpeverktøy er også viktige (indirekte enheter)
For bedrifter kan hjelpeverktøy for produktproduksjon deles inn i: hjelpeutstyr og hjelpematerialer.
Hjelpematerialer: Om de er råvarer eller indirekte kostnader avhenger av formålet. Hvis de brukes i produksjon og kan tilskrives kostnaden for et bestemt produkt, kan de betraktes som råvarer. Hvis de brukes av andre avdelinger, er bortkastet osv., og ikke kan tilskrives et bestemt produkt, regnes de som indirekte kostnader.
For å bruke en analogi, når du søker om eiendomsattest, trenger du mange hjelpedokumenter; uten en, kan du ikke få sertifikatet. Prinsippet er klart: ingen av disse kan mangle i produktproduksjonsprosessen.
Hjelpeutstyr: Hjelpeutstyr for produksjon inkluderer reservedeler osv. I mitt land opplever noen virksomheter ofte produksjonsstans på grunn av mangel på maskinreservedeler.
