Survival of the fittest er den grunnleggende regelen for markedskonkurranse. Enhver bedrift som ønsker å overleve i markedskonkurransen, vinne i den harde markedskonkurransen og fortsette å vokse og utvikle seg, må ha sine egne konkurransefortrinn. Å redusere kostnader er den grunnleggende metoden for å oppnå konkurransefortrinn.
Å redusere kostnader er en gullgruve med stort potensial. Å redusere kostnader for å oppnå fordeler er et viktig fokus for bedriftsledelsen.
Kvaliteten og effektiviteten til bedriftsledelsesprosessen påvirker kostnadene direkte. Å redusere kostnader er et problem som alle ansatte i bedriften må møte. Dette krever at alle ansatte styrker bevisstheten om å «redusere kostnader» og oppnår formålet med å redusere kostnadene gjennom full deltakelse fra virksomheten og kontinuerlig forbedring av virksomhetens forretningsprosess.
Mestre vanen med kostnad
Kostnad er et viktig begrep i bedriftens økonomistyring. Bare ved å virkelig forstå konnotasjonen av kostnader kan vi kontrollere kostnadene som et økonomisk verktøy.
Fra forskjellige perspektiver har kostnad forskjellige økonomiske konnotasjoner. Begrepet kostnad i generell forstand refererer hovedsakelig til regnskapskostnad. Kostnaden vi snakker om her er basert på regnskapsmessig kostnad, og utvidelsen utvides til kostnadskategorien i økonomisk forstand.
(I) Regnskapskostnad og alternativkostnad
Regnskapskostnad er et kostnadsbegrep i tradisjonell forstand. Det refererer til de ulike utgiftene et foretak påløper under driften. Det kan generelt reflekteres i finansregnskapet, så det kalles også historisk kostnad. Kostnaden vi vanligvis refererer til er generelt regnskapsmessige kostnader.
Mulighetskostnad er en av de mest strålende innsiktene innen økonomi. Det betyr at når det settes inn i et bestemt formål, vil det uunngåelig miste fordelene ved annen bruk. Dette er alternativkostnaden ved å sette det inn i det formålet.
Regnskapskostnader kan ofte bare reflektere fortiden, ikke fremtiden, og kan ofte ikke fullt ut reflektere de faktiske kostnadene ved virksomhetens drift.
Mulighetskostnader kan mer nøyaktig gjenspeile kostnadene for et selskaps begrensede ressurser for en bestemt forretningsaktivitet, og dermed tvinge beslutningstakerne i foretaket til å bruke virksomhetens ressurser mer rimelig. Mulighetskostnad er veldig nyttig når du tar forretningsbeslutninger.
(II) Direkte kostnad og indirekte kostnad
Vi kaller enhver kostnad som direkte kan identifiseres som byrdeobjektet direkte kostnad; tvert imot, enhver kostnad som ikke er lett å tilskrive, det vil si at den ikke kan identifiseres direkte som byrdeobjektet, og som må fordeles på en eller annen måte, kalles indirekte kostnad.
Inndelingen av kostnader i direkte kostnader og indirekte kostnader bestemmes av deres sporbarhet. Når vi skal sammenligne kostnadene til ulike avdelinger og ulike produkter, må vi samle inn og fordele ulike kostnader. Derfor er det svært viktig å forstå den direkte eller indirekte naturen til ulike kostnader.
(III) Kontrollerbare og ukontrollerbare kostnader
For å redusere kostnader og kontrollere kostnader og oppnå resultater, må vi dele ansvar og tildele bestemte kostnadsposter til enkelte avdelinger eller enkeltpersoner.
Inndelingen av kontrollerbare og ukontrollerbare kostnader er svært viktig for kostnadskontroll, spesielt ved evaluering av avdelingens arbeidsytelse.
(IV) Faste kostnader og variable kostnader
Ethvert kostnadsbeløp som er uavhengig av produksjon og opprettholder et visst fast beløp over en viss periode kalles en fast kostnad; ethvert kostnadsbeløp som øker eller synker med økning eller reduksjon av produksjon og endringer i samme andel kalles en variabel kostnad.
I tillegg til faste kostnader og variable kostnader, er det også en semi-variabel kostnad, som øker eller reduseres med økning eller reduksjon av produksjonen, men endres i forskjellige proporsjoner, kalt en semi-variabel kostnad. Semi-variable kostnader må allokeres gjennom en bestemt metode.
(V) Individuelle kostnader og bransjegjennomsnittlige kostnader
Individuelle kostnader er kostnadsnivåene reflektert fra foretakets perspektiv, som vanligvis reflekteres fra regnskapsmessige kostnader; bransjegjennomsnittlige kostnader er de generelle kostnadsnivåene reflektert fra hele bransjens perspektiv.
I tillegg til de ovennevnte klassifiseringene, kan omfanget av kostnadene også deles inn i kapitalkostnader, byggekostnader for nye foretak eller nye prosjekter, og produksjonskostnader, periodeutgifter og skatter osv., i henhold til rekkefølgen av kostnadsforekomst, som vil bli involvert en etter en.
Prinsipper, tiltak og prosesser for kostnadsreduksjon
Det er kostnadsaktiviteter i alle ledd av virksomhetsvirksomhet. Hvis målet om kostnadsreduksjon ikke blir grepet, og kostnaden reduseres ubegrenset, vil ingenting bli oppnådd.
(I) Prinsipper for kostnadsreduksjon
1. Prinsippet om omfattende intervensjon
Prinsippet om omfattende intervensjon refererer til ledelsen av alle, alle ansatte og alle prosesser for kostnadsstyring. Alt er å administrere alle kostnader i driften av virksomheten. Alle ansatte skal mobilisere ledere, ingeniører og teknisk personell, og flertallet av ansatte for å etablere kostnadsbevissthet, delta i kostnadsstyringsaktiviteter og sette dem i verk. Hele prosessen er å administrere design-, produksjons- og salgsprosessen til produktet, og gi tilbakemelding på ledelseseffekten for å oppdage problemer.
2. Unntaksstyringsprinsipp
Vi bør fokusere på situasjoner utenfor normen. Bare ved å fokusere på unormale unntak og gi informasjonstilbakemeldinger kan vi forstå fremtredende og betydelige problemer, løse nøkkelproblemer og sikre realisering av kostnadsmål.
3. Prinsippet om økonomiske fordeler
Formålet med å styrke kostnadsstyringen er å redusere kostnadene og forbedre de økonomiske fordelene for bedrifter. Imidlertid er forbedringen av økonomiske fordeler ikke bare avhengig av å redusere det absolutte antallet kostnader, men enda viktigere er det å oppnå relative besparelser, det vil si konnotasjonen av kostnadsreduksjon i vitenskapelig og teknologisk fremgang.
Ikke bare bør vi ta hensyn til reduksjonen av absolutte kostnader, men vi bør også analysere forbedringen av produktkvalitet og produktproduksjon, noe som kan redusere kostnadene og øke fortjenesten. Vi bør forstå forholdet mellom produktkvantitet, kvalitet, kostnader og økonomiske fordeler.
(II) Hovedtiltak for å redusere kostnader
1. Del opp de ansvarlige
Del de ansvarlige på ulike nivåer i henhold til egenskapene til bedriftens produksjonsprosess, omfanget av myndighet til funksjonelle avdelinger og ulike personell.
Lag rimelige inndelinger for hver sekundær produksjonsenhet (filialfabrikk, verksted) i bedriften, sett den ekstra produksjonsavdelingen uten produktutgang som kostnadssenter, og sett produksjonsavdelingen med arbeid-pågående- og ferdigproduktutgang som kostnadssenter.
2. Formulere kostnadsstyringsstandarder
Standard kostnadskontrollmetode er å formulere interne avregningspriser for råvarer og diverse kostnadsforbruk, fastsette kvoter for produksjonsforbruk og administrere produktkostnader. Budsjettkontrollmetoden er at virksomheten formulerer et årlig kostnadsbudsjett som kostnadsstyringsstandard.
3. Implementere kostnadsstyringsansvar
Prinsippene som skal følges ved gjennomføring av lederansvar er: den ansvarlige skal vite hvilket forbruk han har pådratt seg, den ansvarlige har en måte å måle sitt forbruk på, og den ansvarlige har en måte å iverksette tiltak for å justere når han finner at forbruket avviker fra planen. Kun på denne måten kan lederansvaret gjennomføres.
4. Implementer omfattende kostnadsstyring
Dannelsen av produktkostnader går gjennom hele prosessen med produksjon og drift, og involverer alt personell i bedriften. Hver ansatt bør delta aktivt i kostnadsstyring i kombinasjon med hans eller hennes stilling.
For det andre er det mange faktorer som påvirker kostnadene, inkludert objektive faktorer og subjektive faktorer, tekniske faktorer og styringsfaktorer. Alle faktorer som ikke bidrar til kostnadsreduksjon må kontrolleres strengt.
For det tredje starter dannelsen av produktkostnader fra forskning og utvikling, og går gjennom produksjonsforberedelse, materialinnkjøp, produksjonsprosess, produktsalg og etter{0}}salgsservice. Derfor bør kostnadsstyring gjennomføres gjennom hele prosessen.
Kostnadsstyring kan støte på ulike vanskeligheter. De vanligste er feil valg av utgiftsreduksjonsposter, manglende samarbeid og medvirkning fra ansatte, eller manglende motivasjon for å gjennomføre utgiftsreduksjonsplaner.
Metoder for å finne upassende: forstå utgiftene i detalj, spore og sjekke regningene, finne smutthull og finne årsakene. Avbryt de utdaterte prosedyrene, og alle ansatte søker i fellesskap måter å redusere kostnadene på. Sammenlign ofte mål og resultater, og ta rettidige tiltak for å justere og korrigere hullene.
(III) Prosessen med å redusere kostnader
1. Kostnadsprognoser før bedriftsbygging
Når en bedrift er nybygd, utvidet eller ombygd, må den foreslå en rekke mulige planer. Forhåndsstyring av kostnadsprognoser er å gjennomføre kostnadsprognoseoptimalisering i forbindelsene til fabrikkkonstruksjon, gammel produkttransformasjon og ny produktutvikling, og lage prognoser for ulike kostnadsutgifter i produksjons- og driftsprosessen for å effektivt kontrollere ulike utgifter.
2. Kostnadsprognoser i produksjons- og driftsprosessen til en virksomhet
Kostnadsprognoser i produksjons- og driftsprosessen til en bedrift inkluderer hovedsakelig to aspekter: målkostnadsprognose og kvotekostnadsprognose.
Målkostnad er bedriftens kostnadsnivå som er planlagt for å oppnå målfortjenesten i en bestemt periode i fremtiden. Dette er målet etablert av bedriften i kostnadsstyring for en viss periode, og reflekterer de subjektive ønsker fra bedriftslederne.
Det er den forventede verdien av bedriftskostnaden basert på en omfattende analyse av ulike faktorer ved bedriften. Målkostnaden kan dekomponeres lag for lag til hvert kostnadssted som et forsøk på å redusere kostnadene.
Kvotekostnad er en kostnadsramme satt sammen i henhold til ulike gjeldende forbrukskvoter og gjeldende normale kostnadsbudsjetter for et bestemt produktdesign eller etter å ha tatt visse tekniske transformasjonstiltak. Prediksjonen av kvotekostnad er grunnlaget for å utarbeide kostnadsbudsjetter.
3. I-prosess kostnadsstyring
Målkostnaden dannet av den tidligere kostnadsprognosen bør dekomponeres lag for lag til avdelingsfabrikken, verkstedet, seksjonsteamet og til og med enkeltpersoner, så vel som ansvarssenteret som innkjøpsavdelingen, for å oppmuntre dem til å ta ulike tiltak for å kontrollere den faktiske kostnaden så lavt som mulig under målkostnaden.
Sammenlignet med ex ante kostnadsstyring, er kostnaden redusert med-prosessens kostnadsstyring en liten del, men den er veldig forskjellig fra den isolerte produksjonskostnadsstyringen tidligere. For det første overvinner den vilkårligheten uten et mål, og for det andre spiller den en garantirolle i realiseringen av ex ante-kostnadsforskjellen (den store delen). Derfor har-prosessens kostnadsstyring blitt en svært viktig og uunnværlig del i hele kostnadsstyringssystemet.
Etableringen av et ukentlig produksjonskostnadsrapportsystem er å endre den tradisjonelle regnskapsmetoden for månedlig periode. Etter slutten av måneden har kostnadsfullføringen av hver produksjonsenhet blitt en selvfølge. Etablering av et ukentlig produksjonskostnadsrapporteringssystem, med hvert kostnadssted som enhet, rettidig tilbakemelding og korrigering av den unormale kostnadssituasjonen som oppsto forrige uke.
Etablering av et ukentlig produksjonskostnadsrapporteringssystem krever at materialinnsamling og måling av ulike utgifter er i ukentlige enheter, noe som vil øke arbeidsmengden til en del finanspersonell på grasrotnivå. Det vil være visse vanskeligheter i den tidlige fasen av etableringen av dette systemet, men fordelene vil dukke opp etter å ha blitt vant til det.
Den kontrollerbare kostnadsmålstyringen innebærer at kostnadsreduksjon i hovedsak er å redusere kontrollerbare kostnader. Utgifter kan dekomponeres gjennom teamregnskap eller personlig regnskap, og kostnadsansvarsenhetene kan deles så lite som mulig. De kan knyttes til målvurdering og personlig lønnsgodtgjørelse for å mobilisere ansattes entusiasme for å redusere kostnader. Kostnadsvetosystemet bør følges når kostnadene overstiger standarden. Tegnene på kostnadsøkning som gjenspeiles i den ukentlige rapporten bør raskt oppdages og tiltak bør iverksettes for å rette opp dem.
4. Ex post kostnadsstyring
Den sosiale gjennomsnittskostnaden eller målkostnaden brukes til å kontrollere den laveste kostnaden på forhånd, og standardkostnaden brukes til å kontrollere den faktisk laveste kostnaden i prosessen. En lenke er knyttet til en annen og organisk kombinert. Ved slutten av perioden kan derfor sammensetningen av den faktiske kostnaden deles inn i sosial gjennomsnittlig kostnad, ex ante kostnadskontrolldifferanse, in-prosesskostnadskontrollforskjell og ex post kostnadsforskjell. Årsakene til ytelsen til hvert ansvarssenter på forhånd og i prosessen analyseres i detalj, og det gis tilbakemeldinger for å kontrollere fremtiden. Grensene for makt og ansvar for hvert ansvarssenter er klart definert, for å skape mest mulig verdi med så lite produksjonsforbruk som mulig.
Ex post facto kostnadsstyring er ensbetydende med «post{0}}post mortem». Dagens kostnadsoverskridelse er irreversibel. Dens betydning bør være utgangspunktet for neste kostnadsreduksjonssyklus, for ikke å gjøre den samme feilen og finne en bedre kostnadsstyringsmetode for å nå målet om kostnadsreduksjon.
Hovedmetoder for å redusere kostnader
(I) Etablere et kostnadsstyringssystem
1. Organisasjonssystem
Organisasjon refererer til en måte for mennesker å engasjere seg i aktiviteter for et felles mål. I bedriftsorganisasjoner er mål vanligvis delt inn i flere delmål-, som fullføres av tilsvarende funksjonelle avdelinger.
Kostnadsstyringsmålet er et viktig delmål- av bedriftsmålet, og produksjonsavdelingen er avdelingen med flest ansatte og størst innvirkning på bedriftens ytelse. Det er et av de viktigste organisasjonssystemene i bedriften.
For å etablere en kostnadslederfordel er det generelt nødvendig å etablere et "kostnadssenter". Kostnadsstedet er en organisatorisk enhet med mål om å oppnå lavest kostnad. Den spesifikke inndelingen av kostnadssenteret kan med rimelighet deles i henhold til organisasjonsstrukturen til produksjonsavdelingen til bedriften. Organisasjonssystemet er en forutsetning for effektiv kostnadsstyring og etablering av kostnadsfordeler.
2. Informasjonssystem
Som "forretningsspråket" til en bedrift, gir økonomistyring relevante informasjonssystemer for bedriftsledelse, og informasjonssystemet til kostnadsstyringssystemet er også kjent som ansvarsregnskapssystemet. Ansvarsregnskapssystemet er en del av bedriftsregnskapssystemet og er ansvarlig for måling, overføring og rapportering av informasjon som brukes i kostnadsstyring.
3. Vurderings- og belønningssystem
Vurderings- og belønningssystemet er en viktig faktor for å oppnå kostnadsfordeler. Den vurderer og evaluerer oppgavegjennomføringen til hvert kostnadssted, det vil si den ansvarlige enheten for kostnaden, basert på kostnadsbudsjettstandarden. Enheter som fullfører oppgaver godt belønnes, og enheter som utfører oppgaver dårlig blir straffet for å opprettholde langsiktige og effektive kostnadsfordeler.
(II) Etablere et standard kostnads- og målkostnadssystem
For å kontrollere kostnadene er bruk av standard kostnadsmetode en effektiv måte i kostnadsstyring. I standardkostnad er «avfall» som ikke skal forekomme i utgangspunktet utelukket, så det anses å være en kostnadsstandard som bør gjennomføres.
Standardkostnad skal gjenspeile virksomhetens mål og krav, og brukes hovedsakelig til å måle kostnadskontrollen og arbeidseffektiviteten til produktproduksjonsprosessen.
1. Klassifisering av standardkostnad
Standardkostnader kan deles inn i to typer i henhold til produksjonsteknologien og ledelsesnivået til bedriften: ideell standardkostnad og normal standardkostnad.
Ideell standardkostnad refererer til den laveste kostnaden som kan oppnås under optimale produksjonsforhold ved bruk av eksisterende skala og utstyr. Grunnlaget for å formulere ideelle kostnader er den teoretiske ytelsesstandarden, den ideelle prisen på produksjonsfaktorer og høyest mulig produksjons- og driftsnivå.
Normal standardkostnad refererer til standardkostnaden formulert under gode effektivitetsforhold basert på det generelle produksjonsforbruksnivået. Ved beregning av denne standardkostnaden beregnes også de uunngåelige tapene i produksjonsprosessen for å få den til å samsvare med den faktiske produksjonen og bli en praktisk kostnadsstandard.
Når det gjelder kvantitet, bør den normale standardkostnaden være større enn den ideelle standardkostnaden, men bør være mindre enn det historiske gjennomsnittet. I standardkostnadssystemet skal normal standardkostnad benyttes. Hensikten med den ideelle standardkostnaden er å avdekke potensialet for kostnadsreduksjon, fordi standarden den foreslår er for høy og ikke kan legges til grunn for vurdering.
2. Formulering av standardkostnad
Formuleringen av standardkostnad utføres vanligvis i tre aspekter: direkte materialkostnad, direkte arbeidskostnad og produksjonskostnad. Når du formulerer standardkostnad, bestemmes standardkostnaden for direkte materiale og direkte arbeidskraft vanligvis først, etterfulgt av standardkostnaden for produksjonskostnad, og til slutt standardkostnaden for enhetsprodukt.
Ved formulering av standardkostnad, uansett hvilken kostnadspost, er det nødvendig å bestemme bruksstandarden og prisstandarden, og multiplisere de to for å få kostnadsstandarden.
3. Målkostnad
Selv om både standardkostnad og målkostnad kan brukes som grunnlag for kostnadsstyring, er deres betydninger, veiledende ideer og formuleringsmetoder forskjellige. "Standardkostnad" dukket opp på begynnelsen av 1900-tallet og er et produkt av kombinasjonen av vitenskapelig styring av driftsstandardisering og kostnadsstyring.
"Target cost" dukket opp på 1950-tallet og er produktet av kombinasjonen av kostnadsstyring og målstyring, med vekt på implementering av målstyring for kostnader.
Formuleringen av målkostnad starter fra bedriftens overordnede forretningsmål og dekomponeres i spesifikke mål på grasrotnivå. Ved utforming vektlegges deltakelsen fra eksekutøren selv og bistand fra fagfolk for å gi full lek til lederes entusiasme på alle nivåer.
Sammenlignet med standardkostnad kan målkostnad spille en insentivrolle i klare mål, noe som kan fremme ledere av kostnadssenter til spontant å velge mer effektive metoder for å oppnå mål og oppmuntre folk til å oppnå kostnadsmålene til bedriften gjennom hardt arbeid.
(III) Ansvarskostnadsstyring
1. Prinsippet om ansvar kostnadsinnkreving
Andre kostnadsstyringsmetoder er basert på hele bedriften og kan ikke effektivt håndtere kostnadene til spesifikke produksjonsverksteder. Årsaken er at en stor del av kostnadene på produksjonsverkstedet er utenfor verkstedets kontroll, så det er umulig å foreta streng vurdering.
For produksjonsverkstedet kan det kun administreres og vurderes i henhold til kontrollerbare kostnader. Innkrevingen av ansvarskostnader er basert på prinsippet om kontrollerbarhet, som er det viktigste trekk ved ansvarskostnader. Den såkalte-kontrollerbarheten refererer til om forbruket som påløper produktet under produksjonsprosessen kan kontrolleres av et spesifikt ansvarssenter.
For eksempel kan forbruket av materialer dekomponeres i to aspekter: pris og forbruk. For produksjonsavdelingen er forbrukskostnaden for materialer deres kontrollerbare kostnad, mens priskostnaden er en ukontrollerbar kostnad; for innkjøpsavdelingen er priskostnaden på materialer en kontrollerbar kostnad, mens forbrukskostnaden er en ukontrollerbar kostnad.
Likevel, for hele virksomheten er alt forbruk kontrollerbare kostnader, men det kontrollerbare emnet er annerledes. Kontrollerbarheten av ansvarskostnad er grunnbetingelsen for korrekt ansvarskostnadsstyring og effektiv vurdering.
2. Ledelse metode for ansvar kostnad
Ansvarskostnad er innsamlingsobjektet til hvert ansvarssentral. Materialene, arbeidskraften og utgiftene som påløper av hvert ansvarssenter for produksjon av ulike produkter legges sammen for å danne ansvarskostnader. I henhold til egenskapene til ansvarskostnadsstyring, bør det etableres et ansvarskostnadsregnskapssystem for å beskytte den jevne fremdriften av ansvarskostnadsstyring.
Dette inkluderer tydelig fordeling av ansvarssentraler og gjennomføring av ulike grunnarbeid i henhold til kravene til ansvarskostnadsberegning, herunder kvote, kvalitetskontroll, originalprotokoll, intern oppgjørsprisformulering, og etablering og forbedring av internkontrollsystem.
Ansvarskostnad er en viktig del av kostnadsvurderingen. Gjennom vurdering oppfordres hvert ansvarssenter til å kontrollere og redusere ulike utgifter, og dermed kontrollere og redusere produksjonskostnadene til ulike produkter.
3. Vurdering og belønning og straff av kostnadsansvarssentre
Uansett hvilken kostnadsstyringsmetode en bedrift bruker, er vurderingen og belønningene og straffene til produksjonsenheter faktisk basert på ansvarskostnader.
For å kontrollere kostnader og utgifter, først og fremst, basert på kostnadssenterets ansvarsbudsjett, sikre at ansvarskostnadene for hver produksjonsenhet ikke overstiger budsjettet; for å vurdere kostnadene for produksjonsenheter, bør den faktiske kostnadsytelsen til hvert kostnadssenter sammenlignes med ansvarskostnadsbudsjettet, og tilsvarende belønnings- og strafftiltak bør iverksettes for å sikre reduksjon av bedriftskostnadene.
