Konkurranseevne, spesielt små og mellomstore fabrikker og utviklingsbedrifter, de møter alltid utviklingsflaskehalser i en viss tidsperiode, føler alltid at driftskostnadene har økt, men det er vanskelig å finne "plasseringen" av kostnaden, som vi kaller "skjulte kostnader". Dette er som en sykdom antydet av den levende kroppen, som ikke kan kureres på lang tid og som henger igjen, og som har blitt et fremstøt for fabrikkoperatører til å rynke pannen.
Hvis disse «skjulte kostnadene» kan bli funnet, er det utvilsomt som å finne «patogener», så må neste steg med å «skrive ut riktig medisin» være tiden for å ta av igjen. Hvis vi kan oppsummere de ulike «skjulte kostnadene» som ofte eksisterer i virksomheter, kan virksomheter gjennomføre sammenlignende selvundersøkelse basert på dette. Er du fortsatt "usynlig" i dag?
01 Kostnaden for fabrikktalentflyt
Det er mange fabrikker som mangler personalledelse. De tror at talentene er ubegrensede, og de blir «jernleirer», og ansatte blir naturlig nok «flytende soldater».
Det må sies at avgangen til en fabrikktekniker er en betydelig kostnad for selskapet. Fordi bedriften må bære startkostnaden ved å rekruttere nye medarbeidere til denne stillingen, og også har risikoen for om de nyansatte er egnet for stillingen, går også de nyansatte gjennom en innkjøringsperiode før de tilpasser seg fabrikkprosessen. . Oppsigelse av viktige gamle ansatte kan miste viktig internt materiale eller informasjon, og etter fratredelse vil de sannsynligvis gå inn i konkurrentenes selskaper.
Derfor vil tap av ansatte, spesielt gamle ansatte, utvilsomt gi utgifter flere ganger høyere enn inntektene deres. Etter at mange små fabrikker har vært i drift i mange år, opplever man at de alltid har vært et så lite team, og bortsett fra sjefen har ingen ansatt vært fra starten av selskapet. Jeg tror dette kan være en viktig årsak til at den ikke har utviklet seg.
02 Overtidskostnad
Mange sjefer tror alltid at det er et profesjonalitetsfenomen at ansatte «glemmer å spise og sove» for å «jobbe overtid» etter fri fra jobb. Som alle vet, kan dette innebære en høy kostnad. Det er tre grunner:
For det første er grunnen til å jobbe overtid ikke nødvendigvis fordi arbeidsoppgavene er for tunge, men at de ansattes arbeidseffektivitet er lav. Overtidsarbeid betyr lav effektivitet. Hvis de objektive arbeidsoppgavene er virkelig tunge, bør selskapet fylle opp nytt personell og stillinger i tide for å oppnå reell utvikling og fremgang.
For det andre bruker overtid mer energi og fysisk styrke til ansatte, noe som alvorlig overtrekker helsen til ansatte. På sikt vil enkelte viktige medarbeidere ikke være i stand til å utføre sine prestasjoner over lang tid, og det er en skjult fare for å belaste bedriften. For eksempel er noen mekaniske operatører på grunn av Lange timer med overtid fører til galskap og ulykker, som bedrifter må betale en høy pris for.
For det tredje er overtidsansatte ikke nødvendigvis "å gjøre forretninger ordentlig". Noen ansatte jobber overtid etter jobb, bruker bedriftens ressurser, engasjerer seg i sine personlige anliggender og mottar samtidig overtidsbetaling fra bedriften. Mange viktige tap og datatap for bedrifter etc. skjer alle i fritid, og overtid har blitt en blindvei for bedrifter å "skjerme skitt og ond praksis".
03 Produksjonsprosesskostnad
For mye kaos i fabrikken skyldes prosessen, som er et vanlig problem i bedriftsledelse. For enhver bedrift som utvikler seg sakte, må prosessen være kaotisk eller urimelig. De bærer en høy kostnad for dette, men de har slått det blinde øyet.
Prosessen er den industrielle kjeden av bedriftsdrift. Som et samlebånd, uten vitenskapelig og fornuftig produksjonsprosess, vil systematisk kontroll over ulike prosesser gå tapt. Mange jobber blir forlatt halvveis, og mange jobber må omarbeides. Men jeg må innrømme at dette kommer til å bli et rot som omslutter føttene til fabrikken.
04 Møtekostnader
Driften av en fabrikk er ikke annet enn et kappløp med tiden. Møtet er en kollektiv aktivitet for fabrikken for å løse problemer og gi instrukser, men det er også en høykostnadsvirksomhet.
Fordi denne aktiviteten ofte er en kollektiv aktivitet som involverer mange ledere. Hvert minutt som går betyr antall minutter av det totale antallet deltakere, og lederne i mange selskaper har ikke mestret ferdighetene til møter, og det er "ingen forberedelser før møtet, ingen tema under møtet, ingen gjennomføring etter møtet , ikke nødvendig å delta på møtet, og tid". Det er ingen kontroll, og det er ingen grense for å snakke." Seks ikke-fenomener.
05 Kostnad etter forskyvning
Det er et kjent ordtak innen human resource management "Sett de rette menneskene i de riktige posisjonene".
På noen fabrikker er det arrangert at teknikere bruker mye tid på å tørke gulvet, rengjøre og tørke maskinverktøyene hver dag, og noen ledere tar til og med ledelsen i å delta, noe som ser ut til å være en god ting. Jeg kan ikke annet enn å sukke, denne fabrikken driver med produksjon, hvordan kunne den bruke så høy lønn på å ansette uprofesjonelle renholdere.
Faktisk reflekterer dette en veldig klar mentalitet hos sjefene. De tenker at disse ansatte er rekruttert til bruk. Så lenge de har folk som kan gjøre det, trenger de ikke bruke mer penger for å gjøre det. Men vi fant ut at de betalte en høy pris for dette.
06 Innkjøpskostnad
Innkjøp fungerer ulikt i ulike selskaper, men det er en viktig del av kostnadene som påvirker anleggsdriften. Vi fokuserer ofte kun på prisen og kvantiteten på denne kostnaden, og det er vanskelig å se andre faktorer utover dette.
Det pleide å være en produktgrenfabrikk til et muggfirma. Når du jobbet med et nytt prosjekt, var prosjektteamets daglige driftskostnad 80,000 yuan. På tampen av produktlanseringen brukte imidlertid innkjøpsavdelingen en uke på å kjøpe mer enn 100,000 yuan i emballasje. Tid, grunnen er å finne lavprisede leverandører for å spare anskaffelseskostnader. Hele markedsteamet ventet derfor en uke ekstra med å signere kontrakt med kunden.
Og dette fenomenet eksisterer faktisk i mange virksomheter. Den blinde jakten på å redusere de direkte kostnadene ved anskaffelser ignorerer de «skjulte kostnadene» som eksisterer samtidig. Å redusere de direkte kostnadene ved anskaffelser er selvfølgelig ikke i konflikt med denne artikkelen. Her er det vi vil si at anskaffelsesavdelingen til foretaket må veie ulike indikatorer omfattende fra perspektivet til den generelle driften for å virkelig kontrollere kostnadene ved anskaffelse.
07 Kommunikasjonskostnader
I dagens turbulente økonomiske miljø blir driftstempoet til fabrikken også raskere og raskere, men alt har en viss grense, og den raske driften har også ført til mange problemer for bedriften. Kommunikasjon er et viktig ledd i forretningsdriften. Mange bedrifter driver med mye systemtrening og spirituell trening, men de fleste har ikke opplæring i «kommunikasjonsevne».
I de fleste fabrikker vil du oppdage at i prosessen med kommunikasjon mellom kolleger vil det være alvorlige forvrengninger, eller ordene formidler ikke meningen, eller svarene blir ikke besvart, eller folket forstår ikke... Dette fenomenet, for å si det mildt, gjør mange prosesser Bli en ineffektiv prosess, eller mister mange viktige muligheter. Hvis den er for stor, kan den medføre skjulte farer for bedriften. Dette er en typisk kostnadsøkning på grunn av dårlig kommunikasjon.
08 Stagnerende ressurskostnader
Stagnerende ressurser kan sies å være den mest omfattende "skjulte kostnaden" i en bedrift, slik som ledig utstyr, overbeholdning, jobber med lav utnyttelsesgrad, ledige midler og skrinlagt virksomhet. Selv om de kanskje ikke fortsetter å konsumere investeringen til foretaket, er de en del av foretakets eiendeler, og foretaket vil bære skjulte kostnader som renter for dette.
Derfor, i en bedrift, gjenspeiler mengden av stagnerende ressurser nivået på bedriftens ressursutnyttelse.
09 Mold bedriftskultur kostnad
Noen mennesker sier at bedriftskultur er som sjelen til en bedrift, noe som vil gjenspeiles i det åndelige synet til hvert av medlemmene. Denne typen kultur begynner å bli etablert i det tidlige stadiet av etableringen av bedriften. Det er påvirket av grunnleggerens kultur, vaner, ferdigheter, yrke, liker og misliker osv. Derfor sier noen at bedriftskulturen er sjefens kultur.
Men det å si at bedriftskultur vil bli en kostnad vurderes kanskje ikke av mange, men det er sant. Vi vil oppleve at de ansatte i noen fabrikker er deprimerte og deres arbeidseffektivitet er ekstremt lav. Uansett hvor flinke de ansatte er, så lenge de kommer inn, vil de enten gå snart, eller så blir de sånn. Vi må si at dette er et "miljøproblem". Og dette "miljøet" er akkurat bedriftskulturen til denne bedriften.
Bedriftskultur er som livet til en bedrift, den vil følge hele bedriftens liv, og den kan bare justeres, ikke gjenskapes.
10 kredittkostnad
Dette er en kostnad som innebærer langsiktig avkastning, og å drive med integritet er som å være en person med integritet. Vi fant at mange fabrikker er vant til å misligholde leverandørers betalinger, ansattes lønn, trekk fra andre, banklån osv., og tenker at dette kan redusere presset på bedriftens likviditet.
Men i det lange løp vil dette bli en alvorlig skjult kostnad ved forretningsdrift: For det første vil leverandører definitivt inkludere tidskostnader i sine tilbud, og slike selskaper kan ikke kjøpe råvarer eller tjenester til den laveste prisen. For det andre er ansatte på etterskuddsvis lønn og bryter arbeidslover og regler, og står i fare for å bli straffet.
Å misligholde banklån og trekke fra andre vil imidlertid redusere kredittverdigheten betraktelig, og når selskapet en dag får vanskeligheter, vil det bli kjempet på alle kanter. Fabrikken må utvilsomt betale en høy pris for dette, men faktisk har den ikke fått noen fordeler.
11 Risikokostnad
Å skyve en bedrift inn i hurtigveien er enhver entreprenørs drøm. Men risikofaktoren øker også samtidig. Spesielt store og mellomstore fabrikker, selv om de utvikler seg raskt og tjener mye penger, vil det være katastrofalt når en krise først inntreffer.
Mange tilfeller har bevist at mange av risikoene til bedrifter er forårsaket av utilstrekkelig prediksjon eller dårlig ledelse, og skjulte farer er plantet lenge før risikoen oppstår. Og mange store bedrifter eller kjente bedrifter døde på grunn av en risiko. Man kan se at risiko er en viktig skjult kostnad. Og dette fenomenet er ikke åpenbart, det er egentlig "If you don't sing, you will be a blockbuster".
12 Entreprenørkostnader
«Entreprenørkostnad» refererer til kostnadene som føres foretaket av eieren av foretaket selv. Det er et godt ordtak, en rasende soldat, et rasende rede. Entreprenører er som lederen av en hær, og de er de dyreste ansatte betalt av selskapet. Sjefene i mange private foretak har gjort seg selv til "keiseren" av bedriften, og tar avgjørelser på egen hånd, og alle ansatte har blitt henrettelsesmaskiner. Imidlertid vil manglene ved entreprenørens personlige faktorer øke den tunge kostnadsbyrden for bedriften.
Dette fenomenet gjenspeiles hovedsakelig i små bedrifter, men det finnes også i store bedrifter. Vi kan også utvide denne kostnaden til hver avdeling eller til og med alle ansatte i bedriften. Fordi alle har ansvar for sitt eget arbeid, legger vi ofte vekt på at innenfor ditt fagfelt er du leder og du har rett til å ta beslutninger.
Og mange ledere har alltid vært selvsentrerte, noe som i stor grad vil redusere kampevnen til laget og øke høye skjulte kostnader. Jeg husker at jeg en gang sa til en sjef som klaget over mangelen på talenter i selskapet: "Det bedriften din mangler er ikke talenter, men visdommen til å oppdage og gjøre god bruk av talenter."
Det kan sees fra ovenstående at i drift og ledelse av fabrikker må de ofte bære mye byrder, og skjulte kostnader er den tyngste byrden blant dem. Å oppdage og effektivt redusere de ovennevnte skjulte kostnadene kan være et kraftig tiltak for fremdriften til fabrikker, som også er det virkelige problemet for mange fabrikker.
