Kvalitetsinspeksjonsavdelingen teller antall reparerte deler av hver enhet, og månedlige data publiseres i henhold til fakta, og fabrikkavdelingen kontrollerer strengt. Dersom problemet i øvre prosess ikke oppdages i tide i nedre prosess, men blir funnet når kjøretøyet leveres, skal ikke bare øvre prosess, men også nedre prosess vurderes. Hvis et kvalitetsproblem blir funnet i hendene på brukeren, vil det dobbeltvurderes ved «tilleggskriminalitet». Funksjonene til kvalitetskontrollavdelingen er også justert, kun ansvarlig for sluttkontroll av lokomotiver og design og overvåking av kvalitetsstyringssystemet og prosessen til hele anlegget. Filialfabrikk, dens virksomhet ledes av den aktuelle filialfabrikken. Noen protesterte, og noen overtalte dem med gode ord: "Er ikke dette oppmuntrende til jukset i filialfabrikken? Jeg burde ikke holde tilsyn!"
bilde
Det er et veldig dumt spørsmål. For 13 år siden, da jeg studerte på fabrikken til GE i USA, stilte jeg også det samme dumme spørsmålet til amerikanere. Jeg fant ut at det ikke er fulltidskontrollører i mange prosesser, og en arbeidsleder løper rundt med en perm i hendene. Jeg spurte arbeidslederen: "Hvem er ansvarlig for kvaliteten på arbeidsområdet ditt?" Lenker er merket med en persons navn. "Disse gutta er ansvarlige for kvaliteten, skjønner du, det er mitt navn," sa han.
Så stilte jeg et mer dumt spørsmål: "Når det er en konflikt mellom fremgang og kvalitet, holder du kvaliteten eller fremgangen? Vil du ofre kvalitet for å ta igjen fremgangen?" Formannen så på ham med tvil. Jeg ga ikke lyd på lenge, og sa så: "Hvordan er dette mulig, hvordan kan jeg levere ukvalifiserte produkter til brukernes hender?" Svaret hans var ikke tilfredsstillende for meg, før jeg var i ferd med å gå noen måneder senere, jeg oppdaget nettopp at de ansatte i GE er svært ansvarlige, og spørsmålene jeg stilte er ikke annerledes enn studenter som spør Mr. Xiang det enkleste regneproblemet . Direktøren for filialfabrikken er blitt den første kvalitetsansvarlige, og hver ansatt i hele fabrikken må bære det tilsvarende kvalitetsansvaret. Ansvaret kan spores tilbake på ubestemt tid, selv om brukeren har brukt produktet i 10 år.
Konseptet "produktkvalitet kommer fra tørking, ikke inspeksjon" har gradvis slått rot i Zhuzhou-fabrikken. Etter noen måneder dukket effekten gradvis opp, antallet etterarbeid og reparasjoner falt betydelig, og kvaliteten på produktene ble gradvis forbedret. For å konsolidere prestasjonene og gjøre det nye kvalitetskonseptet dypt forankret i de ansattes hjerter, lanserte hele fabrikken en massiv «null defekt»-kampanje.
Fabrikkens interne avis "Electric Locomotive News" publiserte hele teksten til artikkelen min "Carrying the 'Zero Defect' Campaign and Improving Product Quality". Artikkelen utdyper begrepet "null defekt" i begynnelsen: "null defekt" kan forstås som grensebegrepet som har en tendens til null, som gjør det mulig for virksomheter å ha et kontinuerlig mål for å kontinuerlig forbedre ledelsesnivået; Det er også et klart og kvantifiserbart forvaltningsmål. Når målet er oppnådd, er "null defekt" realisert; etter at målet for det nåværende trinnet er oppnådd, settes et høyere mål for neste trinn, slik at den dynamiske fremdriften kontinuerlig nærmer seg grenseverdien på null. Hensikten med å gjennomføre «Zero Defect»-aktiviteten er å dyrke ansattes arbeidsstil for å etterstrebe fortreffelighet og perfeksjon, stimulere folks subjektive initiativ og eliminere alle mulige feil.
bilde
Som nevnt i temaet "null defekt" produksjon, er de fem viktigste kvalitetsideene nedfelt i "null defekt" produksjon:
"Kunde først, konkurranse først markedskonsept",
"Det dynamiske konseptet med å forfølge fortreffelighet og aldri ha en diameter";
"Feil er ikke tillatt, forhindre problemer før de skjer";
"Alle ansattes selvkontroll"; "Alle ansatte kvalitet ansvar system";
"Kontroll og tilbakemelding".
I "null defekt" forsyningstema, "rektangulært sjekksystem", "enhetlig planstyring" og "kvalifisert underleverandørstyringssystem". På slutten av artikkelen nevnes det at «null defekt» er en av de viktigste verdiene til vår fabrikk. Denne verdien er skrevet på flagget til selskapet vårt og flyter blant de ansatte (vær oppmerksom på at jeg vil endre ansatte til ansatte etter dette, fordi jeg tror at smaken av markedsøkonomien er litt sterkere) i blodet, og til slutt danne en unik bedriftskultur.
En stund snakket fabrikkens aviser og blader, og alle på verkstedet, om kvalitet, som er fordelen med statlige virksomheter. En kvinnelig arbeider koblet ved et uhell en ledning til en falsk forbindelse. Lokomotivet hadde et problem etter at det ble satt i drift i Beijing. Ettersalgsservicepersonellet sjekket i noen dager, men fant ikke årsaken. Det tok mer enn 10 dager å finne årsaken før fabrikken sendte ut eksperter. Relevante avdelinger beregnet at ulykken kostet fabrikken titusenvis av yuan, og skaden på omdømmet var enda mer uvurderlig. Heldigvis forfulgte ikke brukeren tapet av strømbruddet. Hvis han gjorde det, ville kompensasjonen være mer enn titusenvis av yuan. Etter publisitet forårsaket denne hendelsen et stort sjokk i hele fabrikken, og filialfabrikken straffet den kvinnelige arbeideren ved å si opp jobben i et halvt år og omskolere seg (merk, det er ikke bare oppsigelse og bot). Hvis denne saken ble lagt i fortiden, ville de fleste tro at et lokomotiv var koblet til en feil linje, så det er ingen grunn til å lage bråk eller bråk. 99 prosent av tingene i bedriften er små ting, og ledere gjør små ting mesteparten av tiden. Hvis de små tingene ikke gjøres bra, nytter det ikke å gjøre 1 prosent av de store tingene godt. Fabrikken graver alle slags småting rundt seg, noe som er en god start.
Kina er fortsatt et jordbrukssamfunn, og det har bare noen få tiår på seg til å gå inn i det primære stadiet av industrialisering. Det er ikke noe som kan gjøres over natten hvis den omfattende bondekulturen gjennom tusenvis av år skal forvandles til en mager industriell sivilisasjon. Dessuten foraktet føydale keisere i flere tusen år i Kina håndverkere, og håndverkere var på bunnen av samfunnet. Europeisk kultur er ikke tilfelle, utmerkede håndverkere kan vare evig. Noen adelsmenn liker også å lage håndlagde produkter selv. Den russiske tsaren Peter den store dro en gang til det nederlandske verftet for å lære håndverk inkognito. Etter hjemkomsten lærte han håndverket og sydde til og med sine egne ridestøvler. Han deltok også personlig i utformingen av St. Peters slott, som forbløffet fremtidige generasjoner.
For å bli kvitt det dårlige ryktet (madein china) til kinesiske produkter, må vi virkelig ta utgangspunkt i oss selv. For å skape en slank produksjonskultur må vi vekke sosial resonans. Zhang Ruimin, administrerende direktør i Haier Group, knuste kjøleskap foran fabrikken. Det han knuste var ikke bare noen få ukvalifiserte produkter, men en dårlig vane som folk er vant til. Den dårlige vanen til Zhuzhou Machinery Factory er reparasjonsvanen utviklet ved å reparere damplokomotiver i flere tiår. Den er slurvete, håndtert, kresen og røff. Denne vanen har gått i arv fra generasjon til generasjon. Det er virkelig umulig å bli kvitt disse dårlige vanene uten å bruke noe av den revolusjonære ånden fra 1911-revolusjonen (utsøkt metafor)
bilde
Jeg vil bare skape et inntrykk av at denne nye fabrikkdirektøren er spesielt oppmerksom på de "små tingene" og ikke gir slipp på dem, slik at ledere på alle nivåer føler at "små ting" ikke kan håndteres godt, og jobbene deres er vanskelig å sikre. Av og til går jeg rundt på verkstedet og ser etter de "små problemene" som alle lukker øynene for
I karosserifabrikken svetter syv eller åtte arbeidere voldsomt for å justere flatheten på siden av karosseriet. Noen av dem banket på, noen stekte og noen sprayet vann for å avkjøle dem. De var ferdige med å justere den ene siden på under en time. . Direktøren for filialfabrikken så på det sammen med meg, og jeg spurte: "Gjøres det alltid slik før?" Direktøren for filialfabrikken svarte: "Ja." Jeg sa: "Jeg så det i Tyskland, og deres håndverk er likt vårt. Det er bare mye mer presist enn vårt. Tyske selskaper bruker en meterstokk for å måle flatheten til lyset i vertikale og horisontale dimensjoner, mens vi bruker våre øyne for å ta en titt og det er over." Mange år senere fattet min etterfølger Li Zhixuan, direktøren for fabrikken, Wen Huan, et slankt produksjonsselskap med "tre finesser og en seriøsitet", sa at tyske eksperter mener at kvaliteten på Zhuzhou Machinerys bilkarosseri har overgått den i Tyskland . Det ser ut til at så lenge det er alvorlig, er det ingenting Kina kan gjøre galt.
La flere ingeniører som brenner for produksjon og produkter komme inn i ledergruppene på alle nivåer.
På 1980-tallet spredte japanske produkter seg over hele verden, mens amerikanske produkter var på vei ned. Noen forskere utførte en sammenlignende studie av japanske og amerikanske selskaper og fant at 90 prosent av styrelederne i japanske selskaper var ingeniører, og de behandlet selskapets produkter som om de var deres egne barn. ; mens 90 prosent av styrelederne i amerikanske selskaper er regnskapsførere og advokater, og de tar mer hensyn til data og resultater. De to holdningene fører til ulike resultater, noe som får amerikanske gründere til å reflektere. På et middagsselskap mer enn 10 år senere, Ke Ailun, styreleder og administrerende direktør i DuPont, Fu Chengyu, styreleder i Sinopec, Ning Gaoning, styreleder i COFCO, Liu Shunda, styreleder i Datang Power, og Song Lixin, president i Yingcai magasin, etc. , alle snakket litt om sin dypeste forståelse av å lede et selskap. Det som imponerte meg mest var ordene fra Ke Ailun: "I løpet av årene har DuPonts nye produkter dukket opp etter hverandre, og selskapet har utviklet seg raskt. Dette er ikke uten sammenheng med min langsiktige karriere som ingeniør. ."
Snart ble en gruppe ingeniører som elsker produkter og er besatt av teknologi direktører for Zhuzhou-filialer. De var lederelitene på mellomnivå i Zhuzhou-fabrikken på den tiden. Stilen deres med å ta hensyn til detaljer og etterstrebe fortreffelighet har påvirket mange grasrotansatte.
